슬랙(톰 드마르코 저)

언제부턴가 책을 볼 때면 밑줄을 치곤합니다. 그리고 컴퓨터에 타자를 처 보관하곤 했습니다. 그 글들을 올려봅니다. 저작권으로 문제가 생기진 않겠지요?

괜찮은 책이니 밑줄처서 블로그에까지 올리겠죠? 구독해 읽어보세요~ (← 혹시 문제 생길까봐...ㅋㅋㅋ) 혹시 저작권에 문제가 있다면 메일 남겨주세요.

 

 

• 건강한 지식 기업은 직원들을 오랫동안 보유하는 능력이 뛰어나다.

• 도메인 지식을 올바르게 이해하는 방법은 그러한 지식들을 마치 기업의 금융 자산처럼 생각하고 직원들에게 기업이 투자한 것으로 간주하는 것이다.

• 만약 여러분이 인적 자본의 가치에 대해 엄격한 회계 처리를 한다면, 한 사람이 조직을 떠날 때마다 엄청난 손실이 발생했다고 처리할 수 밖에 없을 것이다.

• 만약 시장이 이미 포화 상태에 있거나 또는 거의 포화 상태에 이르렀다면, 다른 어떤 기업에 투자하는 것은 충분히 납득할 만한 일이다. 그것이 매우 성공적인 사례로 GE, 디즈니를 꼽을 수 있다. 많은 수의 대기업에서 그러한 외부 투자는 CEO의 특별한 권한이며 또한 그렇게 한다고 비판 받지는 않는다. 하지만 작은 규모의 기업들이 자신의 제품 영역이 아니라 외부에 투자하는 것이 상당히 우려스럽다. 그것은 창의력의 파산이라고 할 수 있다. 주가 상승으로 추가 자본을 확보한 기업에서 그런 모습을 쉽게 목격할 수 있다. 기업이 가진 건전한 자산을 자신의 뒷마당이 아닌 외부에 쓰려고 하는 것은, 비전도 없고 또한 가장 잘 아는 영역에서 어떻게 성장해야 할지 모른다는 것을 스스로 드러내는 증거다.

• R&D 지출은 투자이기 때문이다. 그것을 줄이는 것은 미래의 이익을 올해로 옮겨오는 것과 같다.

• 미래 수입의 흐름을 현재의 가치로 환산하면 그 가치는 언제나 현재 투입되는 비용보다 훨씬 더 크다.

• 최고의 관리자는 압력을 좀처럼 사용하지 않으며 절대로 오랜 기간 사용하지 않는다.

• 일정에 대한 책임은 일정을 못 맞춘 사람이 아니라 일정을 수립한 사람이 져야 한다.

• 직원들 입장에서는 특별한 초과근무를 요구 받는 것이 정말 예외적인 상황이며, 그러한 노력이 의미 없이 소진되거나 정기적으로 발생하지 않을 것이라는 믿음이 있어야 한다.

• 정상 근무시간 동안 직원들에게 방해(또는 소음) 없는 환경을 제공하지 못하는 기업은 그것을 무척 수치스럽게 생각해야 한다.

• 관리자들은 어떠한 서비스도 ‘수행’하지 않고, 고객들이 돈을 지불하는 어떠한 제품도 ‘만들지’ 않는다. 그런 일을 하는 사람은 관리자에게 보고를 하는 직원들이다. 그렇게 때문에 관리자가 직원들의 일상에 끼어들 때마다 직원들은 수익을 창출하는 일이 아닌 다른 곳으로 주위가 쏠리게 된다. 그러한 관리자의 개입이 직원들의 업무 방식에 무언가 긍정적인 영향을 미쳐서 장기적으로 유용할 수도 있겠지만 단기적으로는 그저 주위를 분산시킬 뿐이다. 그래서 단기적인 관점에서 직원들은 관리자의 개입을 그저 성가시게 생각한다.

• 여러분은 여러분이 제공하는 관리가 반드시 필요한 것이라고 믿어야 한다. 좋은 관리란 건강한 기업의 혈액과 같다. 비용을 줄이기 위해 관리를 없애는 것은 마치 피를 빼서 몸무게를 줄이겠다는 것과 유사하다고 할 수 있다.

• 관리는 어렵다. 해야 할 일이 너무 많기 때문이 아니라(초과근무를 하는 관리자는 자신이 하지 말아야 할 일을 하고 있다는 사실을 기억하자), 관리 기술이라는 게 본질적으로 숙련되기 어렵기 때문이다. 관리 기술을 마스터하는 것은 그 어떤 명확한 업무들보다 조직에 긍정적 영향을 크게 미친다.

• 여러분이 무엇을 만들건 프로젝트 업무에서 설계 단계는 매우 중요하다. 하지만 그런 설계 업무는 많은 사람을 데리고 할 수 있는 게 아니다. 첫 번째 설계 결정이 날 때까지는 여섯 명을 넘지 않는   인력이 가장 적합하다.

• 너무 많은 사람을 프로젝트에 투입한 결과, 적은 인원으로 진행했을 때보다 완료까지 더 많은 시간을 소모하게 된다. 하지만 그건 중요하지 않다. 그런 상황에서 여러분은 납기일을 맞추는 것보다 납기일을 맞추기 위해 최선을 다하는 것처럼 보이는 게 중요하다고 생각하게 된다. ‘비우호적이고 비열한’ 상황에서 부적절한 인원으로 프로젝트를 수행하는 것은 매우 위험한 일이다.

• 건강한 조직에서는 어느 정도의 실패가 용인된다. 예를 들어, 마이크로소프트의 경우에는 ‘실패하라, 그 다음에 성공하라’라는 거의 공식화된 정책을 갖고 있다. 그렇기 때문에 사람들은 실패의 무거운 책임에서 벗어날 수 있다. 실패한 경우에는 충분히 쉬면서 또 다른 기회를 준비하고 자신의 성과를 분석하고 교정할 기회를 갖게 된다. 그런 과정을 거쳐서 결국 다시 한번 비슷한 책임이 따르는 일을 맡으면 성공할 수 있게 되는 것이다. 처음에 실패해보지 않았다는 것은 한편으로는 충분히 도전해보지 못했다는 뜻이다. 실패의 경험이 있기 때문에 다음번의 보다 공격적인 도전에서 확실히 성공할 수 있게 되는 것이다. 이런 정책이 기업 전체에 적용되는 조직은 마치 야외 모험을 즐기는 것처럼 상당히 도전적인 조직문화를 갖고 있다.

• 발주 기업의 영업부서 입장에서는 계획이 성공적으로 수행될 경우 조직에서 실질적인 우위를 점할 수 있는데, 동일한 조건에서 마케팅부서는 영업부서에 뒤처지게 된다고 생각할 수 있다. 그래서 마케팅부서가 요구사항에 몇몇 제약사항을 추가하게 되고(만약 발주 기업이 두려움의 문화를 가진 기업이라면 더욱 그럴 것이다.), 그 내용이 영업부서에게 이익이 되는 일부 내용들과 상충되는 결과로 나타나게 된다. 결국 요구사항은 점점 더 증가하게 되고 이해가 상충되는 모든 부서를 만족시키기 위해 모호하게 만들어지게 된다. 그 결과로 일정이 지연되거나 도가 지나칠 정도의 요구사항이 나오게 되며 아무에게도 쓸모없는 요구사항이 수주 기업에 전달되어 버린다. 그리고 프로젝트가 실패하면 수주 기업에 소송을 함으로써 CEO의 판단력을 흐리게 만드는 것이다.

• 표준은 제조업체에게 필름을 어떻게 만들어야 하는지 알려주는 것이 아니라, 만들어진 후에 어떤 모습이 되어야 한는지 알려준다.

• 이와 같은 사례들은 프로세스 소유권이 직원들에게 주어지는 것이라고 볼 수 있다. 즉, 프로세스가 기업의 자산이 아니라 팀의 자산인 것이다. 물론 팀 간 직원 이동은 유연성이 다소 떨어지고, 시간이 지남에 따라 팀 간의 차이가 심하게 벌어질 수도 있다. 그러나 근로자들이 근무시간 중 일에 더 큰 흥미를 느끼고, 제품과 고객에 대한 일체감이 높아지고 , 낮은 이직률을 기록할 뿐 아니라 기업과 팀에 대한 강한 충성심을 갖게 되기 때문에 그러한 손실은 상쇄될 수 있다.(사례 : 볼보, 포스트 시리얼)

• 품질은 결국 기본을 지키자는 말이다.

• 여러분이 좋은 품질을 따질 때 완벽히 무결점인가 아닌가보다 현실적으로 더 중요한 것은.그것이 여러분을 어떻게 변화시키는지 그리고 여러분을 위해서 제대로 동작하고 있는가 하는 점이다.
  브러우저의 경우 가끔 충돌로 인해 프로그램이 중단되곤 하지만 그래도 좋은 제품으로 간주된다. 그렇지 않다면 사람들이 왜 그것을 그렇게 많이 이용하겠는가? 무엇보다도 제품의 품질은 그것의 유용성에 달려있는 것이다.

•  ‘품질’이라는 마술 같은 단어가 어떤 식으로든 조직에 자리를 잡게 되면, 결함 제거를 제외하고는 품질을 개선시키기 위한 그 어떤 논쟁도 불가능해지는 경향이 있다. 그럴 경우 그 조직은 실패하게 된다.

• 최소한의 낭비로 해내는 것을 효율적이라고 하며, 그 일을 제대로 해내는 것을 효과적 이라고 한다.

• 효율적이지만 효과적이지 못한 조직은 엉뚱한 방향으로 나아간다.

• 리더십의 중요한 측면은 장기적인 이익을 얻기 위해 단기적인 고통(추가 비용이나 노력, 만족의 유예 등)을 감수하는 것이다. 장기적인 이익을 얻기 위해 우리에게는 리더십이 필요하다. 왜냐하면 사람들은 단기적으로 생각하는 경향이 있기 때문이다.

• 변화에 대한 저항은 그다지 논리적이지 못하다. 오히려 감성적인 것에 가깝다. ‘사람들이 어떻게 느끼는지’ 아는 것이 ‘어떻게 생각하는지’ 아는 것보다 더 중요한 변화의 성공 요소라고 볼 수 있다.

• 팀이 제공하는 정교한 학습 환경도 장점이 된다. 팀 안에서 학습할 때 여러분에게는 촉진자가 있는 것이다. 

• 어떤 문제를 여러분보다 더 능숙하게 다루는 다른 구성원 말이다. 그 사람이 여러분의 코치이다. 일종의 교재도 있다. 기술을 터득할 수 있도록 코치가 여러분을 위해 준비한 프로젝트 업무 말이다.
  동료 학습자들도 있다. 여러분과 동시에 학습하고 있는 다른 구성원들, 또는 이제 막 학습을 시작하여 아직도 얼굴이 창백한 사람들 말이다. 팀이야말로 정말 중요한 무언가를 배우기에 완벽한 환경이다. 아마도 여러분의 직업적 경력은 이와 같은 환경에서 형성되었을 것이다.

• 훈련 = 전문가가 하는 것보다 훨씬 더 천천히 새로운 작업을 반복하는 연습

• 리스크 관리는 불확실한 것들에 대해 정량적인 평가를 하는 행위이다. 그러나 어떤 조직문화에서는 불확실한 것들의 존재 자체를 인정하지 않는다. 잘못된 것은 있어도 불확실한 것은 없다는 식의 자세를 취하는 것이다. 그런 조직에서 일하는 사람들은 보스와 고객의 면전에서 성과의 불확실성에 대해 말하기보다는 복종하는 척하며 거짓을 말하게 된다. 그런 조직에서는 불확실한 것을 말하면 무기력한 겁쟁이로 치부되기 때문이다.

• 오늘날 여러분은 리스크로 가득 찬 새로운 프로젝트를 받아들여야 한다. 그것은 새로운 시장으로 들어가게 하고, 신기술을 개발하도록 하고, 여러분의 기업을 완전히 바꾸고 동시에 고객과 여러분이 하는 일의 방식까지 완전히 바꾼다. 만일 프로젝트에 리스크가 없거나 리스크가 적은 경우에는 프로젝트를 맡지 않는 것이 좋다. 여러분은 변화를 이룰 수 있는 일을 하기 위해 자원과 시간이 필요하다. 변화를 유발하지 못하는 일을 하는 한 여러분은 결코 필요한 자원과 시간을 얻지 못할 것이다.

• 균형 잡힌 관점

 

Slack 국내도서>컴퓨터/인터넷 저자 : 톰 드마르코(Tom DeMarco) / 이병철,류한석,황재선역 출판 : 인사이트 2010.04.28 상세보기